A los comunicadores nos aterra hablar de números

La mayoría cruza miradas nerviosas. Algunos sonríen. Otros miran hacia abajo, como quien espera que cambie de tema. Pero casi nadie responde.

Entonces insisto: ¿cuánto tiene que facturar la empresa para pagar planillas, sostener la operación y, con suerte, darles un aumento de sueldo al final del año?

Nada.

Y cuando pregunto cómo contribuye el área de comunicaciones a alcanzar esa meta, ahí sí aparecen las respuestas. Se habla de reputación, cultura, imagen, sostenibilidad, relacionamiento, confianza, posicionamiento. Sería absurdo negar que todo ello es importante, pues ninguna empresa construye valor sostenible sin reputación, sin cultura y sin confianza.

El problema es que esas respuestas, por sí solas, no contestan la pregunta principal. Porque la pregunta era de negocio. Y la respuesta, tarde o temprano, tenía que incluir números.

Y el problema para los comunicadores viene cuando nos hablan de negocio.

El episodio de Marketing sin humo con Enrique Castellanos, especialista en finanzas, inversiones y economía, y profesor de Finanzas de la Universidad del Pacífico, pone el dedo exactamente en esa herida.

Enrique lo dice sin anestesia: “la primera regla es hablar el lenguaje de finanzas. Y el lenguaje de finanzas es números”.

Para Enrique, cuando marketing o comunicaciones llegan a pedir presupuesto, no basta con decir que una campaña es estratégica, que generará awareness o que tiene mucho potencial narrativo. Hay que explicar cuánto se invierte, qué se espera lograr, en qué plazo y bajo qué supuestos.

La frase puede sonar dura, pero es necesaria. Si una campaña, una estrategia de contenidos o un plan reputacional no puede conectar al menos una parte de su impacto con generación de valor, reducción de riesgo, eficiencia, ventas, margen, retención, preferencia o protección de caja, corre el riesgo de ser visto como gasto.

Y en tiempos difíciles, los gastos se recortan y las inversiones se defienden.

Durante años, comunicaciones ha aprendido a justificar su trabajo desde el territorio de lo intangible. Ese es nuestro campo y tiene valor. Pero si no somos capaces de traducir esos activos a una lógica de negocio, dejamos la conversación incompleta.

Peor aún, dejamos que otros decidan cuánto valemos.

Castellanos plantea dos indicadores básicos para empezar a hablar el idioma del CFO: retorno sobre la inversión y periodo de repago.

“En simple: si pongo mil soles, ¿cuánto me devuelve? Y si me devuelve algo, ¿en cuánto tiempo? Puede que la medición no sea exacta, pero hay que medirla”, asegura.

Aquí hay un punto clave: no todos los indicadores tienen que ser caja inmediata, pero sí deben estar conectados con un objetivo de negocio. Una métrica de awareness puede ser válida si está asociada a consideración, preferencia, conversión futura o reducción de costo de adquisición. Una métrica reputacional puede ser relevante si ayuda a proteger licencia social, reducir riesgo, abrir mercados, fortalecer empleabilidad o sostener confianza en una crisis. Una estrategia de contenidos puede ser estratégica si contribuye a generar leads, educar clientes, acelerar decisiones comerciales o mejorar retención.

Enrique lo resume con una vara exigente: hay que cuidar el presupuesto “como si fuera tu plata”.

Porque cuando uno pide presupuesto, no está pidiendo una bolsa infinita para ejecutar ideas. Está compitiendo por recursos que podrían ir a ventas, tecnología, operaciones, talento, distribución o caja. Por eso, Enrique hace hincapié en que un buen caso debe mostrar supuestos, escenarios y riesgos: qué pasa si funciona, qué pasa si funciona a medias y qué pasa si no funciona.

Ese cambio de mentalidad es urgente. El comunicador que solo se enamora de su copy, de su campaña o de su narrativa puede ser creativo, carismático y brillante. Pero, como advierte Castellanos, no necesariamente se gana el respeto del área financiera. La autoridad aparece cuando entiende operaciones, distribución, precios, incentivos y negocio. Cuando puede sentarse con Finanzas sin pedir disculpas por hablar de comunicación, pero también sin huir cuando aparecen el ROI, el P&L o el flujo de caja.

Por supuesto, Finanzas también tiene una tarea pendiente. Un buen CFO no debería despreciar el marketing o las comunicaciones ni reducirlas a un concepto de gasto. Enrique lo dice con claridad: un financiero que aspira a liderar una empresa tiene que entender marketing, porque en muchas compañías es el corazón del negocio.

La buena noticia es que no hace falta convertirse en banquero de inversión para empezar. Hace falta algo más básico y más escaso: curiosidad por el negocio. Saber cuánto factura la empresa. Entender de dónde viene el margen. Preguntar qué productos son más rentables. Conocer los costos de adquisición. Mirar el funnel completo. Salir a la calle, hablar con ventas, escuchar al cliente, entender la distribución.

En mercados más turbulentos, competitivos y exigentes, la comunicación que no se conecta con negocio va a tener cada vez menos espacio. Podrá seguir generando piezas, campañas y reportes, pero le costará defender presupuesto, influencia y prioridad estratégica. En cambio, la comunicación que sabe hablar de valor entra a otra liga: deja de justificar actividades y empieza a defender decisiones.

La pregunta, entonces, ya no es si comunicaciones debe hablar de números. La pregunta es cuánto tiempo más puede darse el lujo de no hacerlo.

Y, de paso, cuando llegue el momento de pedir ese aumento de sueldo, será mejor llegar con números que justifiquen nuestro impacto en el negocio, antes que solo con creatividad.